Le kaizen est une démarche d'amélioration continue par petits pas ; appliqué à la marque employeur, il consiste à corriger un irritant à la fois, à le mesurer, puis à passer au suivant. Les projets de marque employeur commencent souvent grand : refonte du site carrières, campagne vidéo, nouvelle promesse employeur. Puis l'énergie retombe, le budget se réduit, et il ne reste qu'une vitrine qui vieillit. Le kaizen propose l'inverse : améliorer un peu, souvent, et ne jamais s'arrêter.
Qu'est-ce que le kaizen ?
Le mot japonais signifie à peu près « changement pour le mieux ». Il désigne une démarche d'amélioration continue associée au système de production de Toyota et popularisée en Occident par le livre de Masaaki Imai, *Kaizen*, paru en 1986. Ses principes tiennent en quelques lignes :
- partir du terrain, là où le travail se fait ;
- faire de petites améliorations plutôt que de grands bouleversements ;
- associer ceux qui font le travail ;
- mesurer, ajuster, recommencer.
Pourquoi le kaizen convient-il à la marque employeur ?
La marque employeur ne se décrète pas, elle se constate. C'est l'écart entre ce que l'entreprise annonce et ce que vivent candidats et salariés. Or cet écart se réduit rarement d'un coup. Il se réduit par une offre mieux écrite, un délai de réponse raccourci, un premier jour mieux préparé, un manager formé à l'entretien.
Ces actions sont modestes, mais elles s'additionnent, et chacune se vérifie.
Fixer des objectifs à la manière kaizen
Un objectif par cycle. Plutôt que « améliorer l'expérience candidat », choisir « répondre à tous les candidats sous dix jours ouvrés » pour le trimestre.
Partir d'un problème observé. Les retours des candidats, les entretiens de départ, les avis en ligne et les questions que les candidats posent le plus souvent en entretien indiquent où se situent les irritants.
Mesurer avant et après. Un chiffre de départ, un chiffre d'arrivée, une durée fixée à l'avance, choisi parmi les indicateurs de qualité plutôt que de volume.
Donner la main au terrain. Les recruteurs et les managers savent où le processus coince. Leur demander une amélioration par mois donne souvent plus qu'un plan imposé.
Un exemple de cycle
- Constat : les candidats abandonnent souvent le formulaire en ligne.
- Hypothèse : il est trop long.
- Action : supprimer les champs déjà présents dans le CV.
- Mesure : comparer le taux d'abandon sur deux mois.
- Décision : garder, ajuster ou revenir en arrière, puis passer au problème suivant.
Ce cycle est proche du test & learn : la différence tient à l'objet, un irritant existant plutôt qu'une nouveauté à essayer.
Les limites
Le kaizen ne remplace pas une réflexion de fond. Si la promesse employeur est fausse, si les salaires sont hors marché ou si le management pose problème, les petits pas ne suffiront pas. Il faut alors une décision de direction.
La démarche demande aussi de la constance, ce qui est plus difficile qu'il n'y paraît. Une amélioration par mois pendant deux ans, c'est vingt-quatre changements réels, ce que peu de projets de refonte ont produit.
